En este episodio, Xavier Marcet analiza una situación cada vez más habitual en muchas organizaciones: empresas que funcionan, obtienen resultados e incluso tienen alma, pero que empiezan a tener dificultades para crecer de forma consistente. El síntoma se repite: equipos directivos con agendas al límite y una evidencia clara —si no delegan más, no crecen más—.El foco se desplaza entonces hacia una figura clave y a menudo infravalorada: los mandos intermedios. Profesionales que influyen, organizan y toman decisiones en el día a día, pero no forman parte del comité de dirección. Para crecer de verdad, las empresas necesitan que estos mandos aumenten su pulsión directiva, asuman más autonomía y tomen decisiones que hoy siguen concentradas en la cima. Sin embargo, Marcet observa que no siempre ocurre así: algunos prefieren ser simples correas de transmisión, evitando la responsabilidad y el riesgo de tomar decisiones.El episodio plantea una idea central: la jerarquía ha evidenciado sus límites. Crecer implica estructuras más planas, mayor inteligencia distribuida y una mayor capacidad de toma de decisiones cerca del cliente. Es decir, más actitud emprendedora y menos sumisión al escalafón. Para ello, la lógica directiva —combinar ejecución, visión de futuro y liderazgo— debe expandirse más allá de la alta dirección y convertirse en una parte central de la cultura corporativa.Apoyándose en las ideas de Roger Martin, Marcet subraya que hoy la verdadera competencia entre empresas se juega en el front line, donde se relacionan con los clientes. Productos y marcas siguen siendo importantes, pero el poder del cliente —amplificado por la inteligencia artificial— obliga a desplazar inteligencia, liderazgo y capacidad de decisión hacia quienes están más cerca de él. Las organizaciones ya no pueden permitirse capas que no aporten valor a quienes sirven directamente al cliente.En este contexto, los mandos intermedios son decisivos para algo más profundo que los resultados: la cultura. Son el espejo cotidiano en el que se refleja una gran parte de la organización. Con su actitud pueden consolidar la cultura corporativa o diluirla, desatar la burocracia o liberar la agilidad, desarrollar talento o imponer techos de cristal. Cuando un mando intermedio es tóxico, el impacto puede ser devastador.Marcet insiste en que la cultura no se transmite con carteles ni con discursos, sino con el ejemplo. Por eso, una tarea esencial del liderazgo es crear nuevos líderes, no solo en la cúpula, sino también construyendo un sistema amplio de liderazgo distribuido. Los mandos intermedios deben ser transmisores de confianza y sentido, no simples emisores de órdenes que, llegado el caso, podría dar una máquina.El episodio cierra con una idea potente: las empresas que crecen bien son las que crecen por dentro para crecer hacia fuera, las que saben delegar sin perder el alma. Porque liderar es servir, y no hay mejor servicio que hacerlo en dirección a los clientes, asumiendo la complejidad sin miedo a la incertidumbre y creciendo sin dejar de ser reconocibles en los bordes de la propia organización.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

El carisma ayuda.Conecta.Inspira.Pero no sostiene un liderazgo en el tiempo.En este episodio hablamos de un error muy común: creer que el carisma lo es todo. Exploramos por qué el brillo personal puede movilizar al inicio, pero no construye autonomía, criterio ni responsabilidad compartida; cómo los equipos que dependen solo de la energía de su líder se frenan cuando este no está presente; y por qué el liderazgo real no se mide por aplausos, sino por lo que ocurre cuando tú te ausentas.Este episodio no cuestiona el carisma.Cuestiona la dependencia de él.Porque liderar no es ser el centro.Es crear las condiciones para que otros avancen sin ti.Apúntate a la lista de espera de este mini-curso: https://go.inusual.com/101/

En este episodio, Xavier Marcet pone el foco en una idea tan simple como incómoda: nuestras agendas dicen la verdad sobre quiénes somos y qué priorizamos. Podemos hablar de propósito, innovación o aprendizaje, de todo lo que queramos, pero si no tienen cabida real entre reuniones, correos y mensajes, se quedan en la retórica aspiracional. La agenda es la prueba definitiva de la autenticidad.Marcet reflexiona sobre cómo, sin darnos cuenta, dedicamos más tiempo a la circunstancia que a la sustancia y acabamos cayendo en una superespecialización vacía, una pendiente directa hacia la mediocridad. El tiempo vivido con pasión multiplica; el tiempo gestionado con desdén resta. Nuestra relación con el tiempo define tanto nuestros resultados profesionales como nuestra manera de estar en el mundo.El episodio también alerta sobre un riesgo creciente: convertirnos en máquinas de responder sin parar, acumulando decisiones y tareas pendientes, mientras perdemos la capacidad de formular buenas preguntas. Citando a Peter Drucker, Marcet recuerda que muchas decisiones peligrosas no son malas respuestas, sino buenas respuestas a malas preguntas, un error no forzado que las organizaciones cometen con demasiada frecuencia y que en la era de la inteligencia artificial será todavía más grave.Desde ahí, introduce un tema central: los ladrones de tiempo. Reuniones sin sentido, correos innecesarios, presentaciones interminables, indicadores inútiles, encuestas infinitas, impuntualidad normalizada, procesos que procrastinan en lugar de resolver. Una cultura poco exigente con el tiempo de las personas termina erosionando uno de los activos más valiosos de cualquier organización.Marcet defiende que liderar también consiste en exigir respeto por el tiempo ajeno y en dar eficacia al propio, priorizando, poniendo foco y evitando la dispersión que conduce a una ineficacia tan entretenida como estéril. Porque las empresas no son máquinas ni hojas de Excel: son ecosistemas vivos.El episodio cierra con una invitación clara y práctica: revisar cómo invertimos nuestro tiempo, identificar a los ladrones que lo vacían de sentido y asumir que cuidar el tiempo —el propio y el de los demás— es una de las formas más concretas y exigentes de ejercer un liderazgo auténtico.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

Hay un punto en el que el liderazgo se vuelve frío sin que nos demos cuenta.No ocurre de golpe. Ocurre cuando empezamos a hablar de personas como si fueran recursos.En este episodio abordamos uno de los errores más profundos —y más normalizados— del liderazgo actual: olvidar que lideramos personas, no recursos. Hablamos de cómo el lenguaje que usamos revela la mirada desde la que lideramos; de por qué gestionar tareas no es lo mismo que acompañar a las personas; y de cómo tratar a alguien como un número acaba produciendo exactamente ese resultado.Este episodio no va a demonizar los procesos ni los objetivos.Va de recordar que el rendimiento es una consecuencia, no un punto de partida.Si alguna vez has sentido que tu equipo “ya no responde como antes”, quizá no sea un problema de capacidad.Quizá sea un problema de mirada.Porque las personas no se optimizan. Se lideran.Apúntate a la lista de espera de este mini-curso: https://go.inusual.com/101/

En este episodio, Xavier Marcet pone palabras a una idea que a menudo se dice en voz baja: hay personas que disfrutan con su trabajo, y no debería ser motivo de culpa. Sin negar la dureza de muchos entornos laborales —el estrés, el sinsentido, la mediocridad persistente o las relaciones tóxicas—, Marcet decide mirar también a quienes viven el trabajo como una parte positiva de su vida, aun sabiendo que el trabajo implica decisiones difíciles, momentos de duda y días duros.A lo largo del episodio, reflexiona sobre qué hace posible esa experiencia y la articula en torno a cinco claves profundamente humanas. Disfrutamos más cuando trabajamos con personas con las que podemos ser nosotros mismos, en equipos donde la colaboración pesa más que el reproche, donde hay comunicación, complicidad y sentido del humor.Disfrutamos cuando seguimos aprendiendo, porque dejar de aprender es dejar de pensar, y pensar bien es hoy una competencia esencial en un mundo marcado por la inteligencia artificial. Disfrutamos cuando lo que hacemos tiene sentido y conecta un propósito compartido con un legado que trasciende lo inmediato y lo personal.Marcet introduce, además, la importancia de la perspectiva: saber distinguir entre excusas, molestias, problemas y dilemas permite enfrentarse a la complejidad sin dramatizarla ni convertirla en un servicio. Y subraya el valor de la responsabilidad ejercida con respeto y autenticidad, especialmente por quienes lideran, toman decisiones difíciles y sostienen comunidades comprometidas. Sin respeto, todo se desarticula; sin autenticidad, la mediocridad acaba imponiéndose.El episodio no olvida que las condiciones laborales y la retribución importan, pero recuerda que también existe una disposición personal: hay personas que tienden a disfrutar y a hacer disfrutar, y otras que arrastran la amargura allí donde van. Desde ahí, Marcet define el management humanista como una práctica exigente que busca combinar competitividad y crecimiento personal para que el trabajo pueda ocupar, si así se desea, la parte soleada de la vida.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.