Las empresas no fracasan solo por factores externos. Muchas veces se complican solas. Igual que en el tenis, los errores no forzados no los provoca el rival: nacen de decisiones propias, de estilos directivos y de cómo se rige la organización.En este episodio se explora por qué las compañías que mejor funcionan no son las que no se equivocan, sino las que detectan sus errores antes y los corrigen a tiempo. Perder el foco, relajarse en exceso, descuidar el margen, burocratizarse, subestimar a la competencia o caer en el cortoplacismo son fallos evitables… y demasiado frecuentes.A través de un paralelismo claro con el deporte de alto nivel, el episodio repasa nueve errores habituales no forzados que deterioran culturas, dilapidan modelos de negocio y acaban pasando factura. También recuerda algo esencial: entrenar, mantener la tensión, evaluar riesgos y cuidar el equilibrio entre todos los stakeholders son lo que permite sostener los resultados a lo largo del tiempo.Una reflexión final contundente: morirán muchas más empresas por errores no forzados que por el impacto de la inteligencia artificial. La diferencia no está en la tecnología, sino en el liderazgo.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

A veces las personas no vienen con un problema que resolver.Vienen con una emoción que sostener.En este episodio abordamos un error muy habitual en el liderazgo: gestionar las emociones ajenas con frialdad. No hablamos de feedback ni de correcciones, sino de lo que ocurre cuando alguien expresa frustración, miedo o cansancio y la respuesta es técnica, rápida o distante.Exploramos por qué racionalizar demasiado no apaga las emociones, sino que las esconde; cómo confundir profesionalidad con distancia enfría la confianza; y por qué acompañar una emoción no significa resolverla, sino estar presente sin prisa.Si alguna vez has pensado “vamos a centrarnos en soluciones” cuando alguien solo necesitaba ser escuchado, este episodio es para ti.Liderar personas también implica saber qué hacer cuando no hay nada que arreglar.Apúntate a la lista de espera de este mini-curso: https://go.inusual.com/101/

¿Cómo se gestiona el talento en una de las empresas de comunicación más influyentes del mundo hispanohablante?En esta conversación con Jesús Torres, director corporativo de Personas en el Grupo Prisa y presidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos, nos adentramos en un modelo de liderazgo que combina experiencia, humanidad y visión de futuro.Un enfoque que no solo busca resultados, sino generar un impacto real en las personas, las organizaciones y la sociedad.Gestionar personas con propósito y pies en la tierraTras más de 25 años en posiciones directivas en RRHH, Jesús Torres lo tiene claro: “Un director de personas que no es buena persona no os puede ser un buen director de personas.”Liderar equipos no es posible sin empatía, cercanía y una actitud positiva. Pero la humanización del liderazgo no está reñida con la estrategia: para transformar organizaciones, hay que entender el negocio, tener visión y saber acompañar el cambio desde dentro.A su llegada al Grupo Prisa, Jesús no solo se propuso conocer a fondo el modelo de negocio de la compañía, sino también conectar con las personas clave de la organización. Porque para gestionar con sentido, primero hay que escuchar. Esa actitud es la base del enfoque que hoy lidera, centrado en digitalización, equidad y desarrollo del talento interno.Puntos clave de la entrevistaConocer el negocio para transformar con sentidoJesús defiende que Recursos Humanos no está al margen del negocio, sino en el centro. Comprender cómo funciona la compañía permite adaptar estrategias, conectar con las personas y tomar decisiones que alinean propósito y resultados.Un modelo integral, sin hard ni softOlvidemos los compartimentos estancos: la clave está en equilibrar procesos, cultura, compensación, organización y tecnología. Todo forma parte de un sistema de gestión de personas que debe ser coherente, justo y sostenible.Digitalizar para facilitar, no para automatizar sin sentidoEn Grupo Prisa están en plena tercera fase de digitalización. El objetivo: que los procesos de RRHH sean más accesibles, ágiles y centrados en las personas. La tecnología se pone al servicio de la experiencia, no al revés.Desarrollar el talento que ya está dentroIdentificar el potencial interno y hacerlo crecer es una prioridad. Están implantando evaluaciones por competencias, planes de formación y carrera, y nuevas herramientas para que cada persona pueda desarrollar su mejor versión.Fomentar una cultura con impacto social realLa sostenibilidad no solo es medioambiental: también es social y organizativa. Desde la diversidad y la equidad hasta la comunicación interna, Prisa impulsa iniciativas que refuerzan el compromiso emocional de sus equipos.Conectar generaciones a través del reverse mentoringCombinar la experiencia de los perfiles senior con la mirada digital y fresca de los jóvenes es clave. El mentoring inverso permite crear equipos diversos, actualizados y cohesionados.Jesús Torres representa un tipo de liderazgo que no se apoya en frases hechas, sino en la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace. Un liderazgo que escucha, que entiende el impacto social de las organizaciones y que apuesta por desarrollar personas para transformar negocios.Te invitamos a escuchar esta charla y descubrir cómo es posible liderar desde lo humano, con estrategia, humildad y una mirada transformadora hacia el futuro del trabajo.¿Te gustaría ser un líder inusual dispuesto a aprender, crecer y cambiar para hacer una diferencia positiva en el mundo? Reserva tu plaza en el MBA INUSUAL, lo que nunca aprenderás en una escuela de negocios.Este programa de transformación y reeducación ejecutiva te llevará más allá de la administración de empresas, para convertirte en un líder innovador, audaz y con visión de futuro, una oportunidad para reinventar el liderazgo y a ti mismo. ¡Te esperamos!

En este episodio, Xavier Marcet analiza una situación cada vez más habitual en muchas organizaciones: empresas que funcionan, obtienen resultados e incluso tienen alma, pero que empiezan a tener dificultades para crecer de forma consistente. El síntoma se repite: equipos directivos con agendas al límite y una evidencia clara —si no delegan más, no crecen más—.El foco se desplaza entonces hacia una figura clave y a menudo infravalorada: los mandos intermedios. Profesionales que influyen, organizan y toman decisiones en el día a día, pero no forman parte del comité de dirección. Para crecer de verdad, las empresas necesitan que estos mandos aumenten su pulsión directiva, asuman más autonomía y tomen decisiones que hoy siguen concentradas en la cima. Sin embargo, Marcet observa que no siempre ocurre así: algunos prefieren ser simples correas de transmisión, evitando la responsabilidad y el riesgo de tomar decisiones.El episodio plantea una idea central: la jerarquía ha evidenciado sus límites. Crecer implica estructuras más planas, mayor inteligencia distribuida y una mayor capacidad de toma de decisiones cerca del cliente. Es decir, más actitud emprendedora y menos sumisión al escalafón. Para ello, la lógica directiva —combinar ejecución, visión de futuro y liderazgo— debe expandirse más allá de la alta dirección y convertirse en una parte central de la cultura corporativa.Apoyándose en las ideas de Roger Martin, Marcet subraya que hoy la verdadera competencia entre empresas se juega en el front line, donde se relacionan con los clientes. Productos y marcas siguen siendo importantes, pero el poder del cliente —amplificado por la inteligencia artificial— obliga a desplazar inteligencia, liderazgo y capacidad de decisión hacia quienes están más cerca de él. Las organizaciones ya no pueden permitirse capas que no aporten valor a quienes sirven directamente al cliente.En este contexto, los mandos intermedios son decisivos para algo más profundo que los resultados: la cultura. Son el espejo cotidiano en el que se refleja una gran parte de la organización. Con su actitud pueden consolidar la cultura corporativa o diluirla, desatar la burocracia o liberar la agilidad, desarrollar talento o imponer techos de cristal. Cuando un mando intermedio es tóxico, el impacto puede ser devastador.Marcet insiste en que la cultura no se transmite con carteles ni con discursos, sino con el ejemplo. Por eso, una tarea esencial del liderazgo es crear nuevos líderes, no solo en la cúpula, sino también construyendo un sistema amplio de liderazgo distribuido. Los mandos intermedios deben ser transmisores de confianza y sentido, no simples emisores de órdenes que, llegado el caso, podría dar una máquina.El episodio cierra con una idea potente: las empresas que crecen bien son las que crecen por dentro para crecer hacia fuera, las que saben delegar sin perder el alma. Porque liderar es servir, y no hay mejor servicio que hacerlo en dirección a los clientes, asumiendo la complejidad sin miedo a la incertidumbre y creciendo sin dejar de ser reconocibles en los bordes de la propia organización.Por cierto, ¿te gustaría inscribirte en un curso con Xavier Marcet?→ Mírate este y este.

El carisma ayuda.Conecta.Inspira.Pero no sostiene un liderazgo en el tiempo.En este episodio hablamos de un error muy común: creer que el carisma lo es todo. Exploramos por qué el brillo personal puede movilizar al inicio, pero no construye autonomía, criterio ni responsabilidad compartida; cómo los equipos que dependen solo de la energía de su líder se frenan cuando este no está presente; y por qué el liderazgo real no se mide por aplausos, sino por lo que ocurre cuando tú te ausentas.Este episodio no cuestiona el carisma.Cuestiona la dependencia de él.Porque liderar no es ser el centro.Es crear las condiciones para que otros avancen sin ti.Apúntate a la lista de espera de este mini-curso: https://go.inusual.com/101/