Hay una versión cómoda del liderazgo: la que habla de autenticidad, transparencia y coherencia cuando todo va bien. Y luego está la realidad. ¿Qué ocurre cuando decir lo que piensas incomoda? ¿Cuando las decisiones de una organización chocan con tus valores? ¿Cuando tu equipo busca respuestas en ti y, sencillamente, no las tienes? Es ahí, cuando desaparecen las certezas, donde la valentía deja de ser una palabra bonita y empieza a ponerse a prueba. Miriam Rey Rejas: liderazgo humano llevado a la práctica Miriam Rey Rejas es socióloga y ha focalizado su crecimiento profesional en el liderazgo humano y cultura organizacional. Durante más de una década desarrolló su carrera en una empresa especializada en el desarrollo de software y soluciones de Inteligencia Artificial, donde llegó a liderar el área de People & Culture. Acompañó a la organización en etapas de crecimiento, transformación y, finalmente, en un proceso de venta e integración empresarial. Actualmente continúa su actividad profesional centrada en liderazgo, cultura y acompañamiento a personas y organizaciones en procesos de cambio. Una trayectoria desde la que defiende una idea articula toda esta entrevista: poner a las personas en el centro no significa perder de vista el negocio. Significa encontrar una forma de hacer las cosas que permita crecer a ambos. ¿Qué significa realmente liderar con valentía? En esta conversación con Miriam hablamos de un liderazgo que no se demuestra en un cargo ni en una declaración de valores, sino en lo que hacemos cuando las circunstancias nos ponen a prueba. Hablamos de autenticidad y de honestidad, pero también de las fricciones que pueden generar. De esos momentos en los que expresar lo que pensamos exige enfrentarnos a personas con más autoridad, cuestionar determinadas decisiones o aceptar que nuestra manera de entender el liderazgo no encaja en todos los entornos. Miriam comparte también uno de los momentos más complejos de su trayectoria: la venta y posterior integración de la empresa en la que trabajaba en una organización mucho mayor. Un proceso marcado por la incertidumbre, la falta de respuestas y la dificultad de sostener a un equipo cuando tú tampoco sabes qué va a ocurrir. Una experiencia que terminó obligándola a revisar algunas de sus propias certezas sobre el liderazgo. Y hablamos, inevitablemente, de vulnerabilidad. Porque quizás liderar con valentía no consista en tener siempre una respuesta ni en proyectar seguridad permanentemente, sino en ser capaces de reconocer nuestras dudas sin eludir nuestra responsabilidad. Para Miriam, ese liderazgo se resume en dos palabras: honestidad y coherencia. Coherencia entre lo que pensamos, lo que decimos y, especialmente, lo que hacemos. Una conversación sobre liderazgo valiente, sí, y sobre algo mucho más cotidiano: cómo seguir siendo tú cuando liderar te pone a prueba. ¿Te gustaría ir un paso más allá en tu liderazgo para hacer una diferencia positiva en el mundo? Te invitamos a explorar todo lo que el  MBA INUSUAL tiene para ti, lo que nunca aprenderás en una escuela de negocios.

Estar ocupado no siempre significa avanzar. Y hacer mucho puede convertirse en una forma bastante sofisticada de no decidir qué realmente merece tu tiempo. En este episodio de Changelog exploramos qué pasa cuando la actividad empieza a sustituir al criterio, por qué pensar también es trabajo y cómo una agenda llena puede alejarnos de la dirección que decimos querer. Porque pensar no es lo contrario de hacer. Pensar es la única manera de decidir con criterio qué merece hacerse. Contenidos que conectamos en este episodio: El precio de estar siempre ocupado Tres meses de silencio. Y lo que he aprendido parando Contribución de Aitzol Batiz Estar ocupado no es liderar. Por qué.· 101 Errores de Liderazgo Con Pere Rosales   Podcast de Xavier Marcet sobre reuniones y estrategia Recursos Inhumanos · Estrategia e IA Con Albert Esplugas Esto es Changelog. Explorar. Cuestionar. Transformar. Algunos contenidos requieren acceso al Club INUSUAL.

Qué ocurre cuando dejamos de medir nuestro valor por las respuestas que tenemos y empezamos a prestar atención a las que pueden aparecer a nuestro alrededor. La experiencia suma. El conocimiento suma. Y tener criterio, también. El problema empieza cuando todo eso ocupa tanto espacio que ya no queda resquicio para la curiosidad, la discrepancia o el talento de los demás. En este Changelog, Julieta Pérez conecta a Sócrates con una organización de más de 18.000 personas, recupera conversaciones sobre humildad y silencio, y se pregunta qué tipo de equipo construimos cuando siempre somos nosotros quienes cerramos la conversación. Hay un pequeño silencio incómodo entre que alguien te pide una respuesta y tú le devuelves una pregunta, no una solución. Puede ser justo el espacio que tu equipo necesita para empezar a pensar por sí mismo. Quizá esta semana no se trate de saber menos, sino de saber cuándo aportar una respuesta y cuándo dejar espacio para que aparezca una mejor.

Un hombre que no tiene hijos acaba criando a uno. No hay sangre de por medio, no lo había planeado nadie, y sin embargo algo se mueve dentro de él hasta el punto de que la rabia empieza a dolerle por otro y no por sí mismo. Alessandro Piperno nació en Roma en 1972 y allí sigue. Enseña literatura francesa, debutó en 2005 con Las peores intenciones, ganó con Inseparables el Strega —el premio literario más importante de Italia— y dirige desde 2020 la colección Meridiani de Mondadori. Escritor, profesor, crítico y editor. En Aire de familia se sitúa en la tradición de la gran novela familiar europea para hablar de lo único de lo que nadie termina de escapar. Podemos alejarnos, rebelarnos, reinventarla, aparcarla. La familia interpela siempre. ¿Qué convierte a alguien en padre? ¿Cuándo deja uno de ser hijo? ¿Y qué hacemos con lo que heredamos sin haberlo pedido? Jordi Nadal trae dos frases que rondan el episodio entero: la de Elías Canetti, que decía que en todas las familias se ahoga uno, también en la propia, aunque no nos demos cuenta; y la de Walter Benjamin sobre el acuerdo secreto entre las generaciones pasadas y las futuras. Hemos sido esperados en la Tierra. Hay dos fragmentos leídos en voz alta. El segundo, sobre lo que cambia dentro de uno cuando empieza a querer de verdad, preferimos no adelantarlo aquí. Una novela que empieza de una manera y acaba de otra. Porque leer es vida.

Hace diez años Xavier Marcet escribió un texto sobre reuniones en Sintetia. Lo relee hoy y lo sigue firmando entero, que es justamente el problema: una década de calendarios compartidos, mensajería y videollamadas, y no hemos avanzado. En este episodio desarma la reunión como institución. La inercia de las burocracias. El teatro del poder corporativo. El hábitat de los pesados. La procrastinación compartida, con PowerPoint. Y una sentencia que cuesta quitarse de encima: una empresa con demasiadas reuniones es una empresa enferma. Después llega lo incómodo, que es lo práctico. Suprimir las reuniones sin contenido suficiente como ejercicio de empatía. Recuperar la llamada de teléfono, que es algo que hacíamos antes. Bajar la unidad de tiempo de sesenta minutos a treinta y descubrir que la síntesis era posible. Teléfonos fuera, concentración a cambio de tiempo. Si en las reuniones de dirección nunca queda tiempo para la estrategia, la empresa tiene más reuniones que estrategia. Queda una pregunta para cualquiera que convoque, y no es cómoda: ¿qué dice de mi liderazgo la lista de reuniones que he convocado este mes? Marcet cierra sin pedir permiso: mejorar las reuniones es un reto, pero no hace falta convocar una reunión para debatir cómo mejorarlas.